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2015-09-23...查看详情>> 第一章：管理者角色定位 1.管理者自我素质能力 价值观/职业动机 职业心态 胜任素质 专业技能 知识体系 2.管理者做“事”能力 任务管理 目标管理 绩效管理 3.管理者做“人”（管理）能力 团队建设能力 员工培养能力 员工激励能力 4.管理者组织建设能力 组织体系的管理能力 制度与流程的管理能力 企业文化和价值观的传导能力 5.标杆企业中层胜任力体系的分享 第二章：管理者领导力建设 6.管理者应常为下属服务 万科新职员入职欢迎案例 7.管理者应与下属共享成果 万科新接项目案例 8.管理者一定是高度负责任的人 卡耐基私自接线案例/物业一线私自赔偿案例 9.如果管理者缺乏正直和诚实，则足以败事 某地产企业“业主大会”骗人事件 10.管理者只有赢得信任才会拥有追随者 标杆企业离职总经理被追随案例 11.管理者需要学会知人善任 管理者如何通过九型人格或者其他手段了解员工 12.管理者要承担责任，而不是“权力” 通过分析责任和权利之间关系，了解背后动机 13.人脉是管理者成功的基础 标杆企业人才猎取的成功案例 14.管理者应知道什么是对的 管理能力的提升是管理者的必修课 15.管理者应对组织绩效负责 管理者如何对绩效负责，如何管理好部门整体绩效 16.管理者需要明确结果意识 管理者需要对结果负责，不是为失败找原因。分享标杆企业胜任力模型 17.管理者需要实施合理科学的绩效管理 分析绩效管理的重要性。分享标杆企业的绩效管理成果和思维。 18.管理者要招聘比你更强的人 分析现在一般管理者的招聘思维和危害 19.靠突击来管理是混乱的一种标志 通过分析突击管理的行为，了解背后真正原因。如何通过流程管理提升管理效率 20.管理者应具备四种能力 虚心倾听下属意见的能力 学会主动与人沟通的能力 不要狂妄自大 不要为错误辩解 21.管理者应要身体力行 管理者的身体力行比任何培训都有效 第三章：时间管理 22.德鲁克的时间管理理念 第一次就把事情做对 把正确的事情做好，把不必要的事情砍掉 要事第一，不值得的事情不要做 立即停止毫无成果的工作 学会拒绝对工作毫无贡献的活动和应酬 不要把时间浪费在会议上 不要放过任何零碎的时间 在行动前规划好时间 23.有效的时间管理 时间管理的“重要”与“紧急”管理 时间管理的“二八原则” 时间管理与计划管理 时间管理与流程管理 时间管理与沟通管理 第四章：授权管理 24.如何对下属进行授权 对能力弱，意愿度弱的员工如何进行授权 对能力强，意愿度弱的员工如何进行授权 对能力弱，意愿度强的员工如何进行授权 对能力强，意愿度强的员工如何进行授权 25.授权管理与组织管理 26.授权管理与流程管理 27.授权管理与激励管理 28.授权管理与目标管理 29.不适宜授权的事情（计划/人事/激励/培养） 【卓越团队建设】-4小时 第一节： 团队的魅力 30.团队游戏 通过游戏，立体的接触团队的魅力，在游戏中体会团队 31.大雁团队 在大雁的团队组织中，了解团队的作用以及如何建立团队 32.团队的定义 确立团队的定义，以及团队与其他组织不同的含义和特征 33.团队的特征与团队优劣的诊断 阐述团队的特征，以及如何在平时工作中如何检讨我们团队碰到的问题 第二节： 团队的形成期、风暴期、发展期、成熟期期、衰退期的特征与对策 34.团队形成期的主要表现和应对技巧 通过案例，分析在团队的初期，我们会遇到的问题，以及如何应对 35.团队风暴期的主要表现和应对技巧 分析风暴期遇到的问题，以及如何在风暴期中实施管理行为 36.团队发展期的主要表现和应对技巧 如何在发展期中找到团队契合，同时提升团队的执行力和文化 37.团队成熟期的主要表现和应对技巧 如何在成熟中提升团队的产出，如何在成熟期中找到创的机会 38.团队衰退期的主要表现和应对技巧 如何在团队衰退期中找到变革的契机 第三节：团队精神，团队合作和团队士气 39.团队精神 通过案例分析团队精神的重要程度，以及如何提升团队精神 40.团队凝聚力 如何提升团队的凝聚力 41.团队合作和信任 团队合作和信任在团队中的重要性，如何珍视团队的合作和信任 42.团队士气 如何提升团队士气 第四节：团队角色 43.团队的八种角色 通过贝尔宾测试，分析学员的团队角色 44.团队角色的认知和配合 如何在工作中发挥自己的团队角色 第二天 【下属管理】-3.5小时 第一章：德鲁克的下属管理理念 1.尊重下属，才能充分调动员工的积极性 标杆企业领导桌面沙子的案例 2.善于发现和发挥员工的长处 分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念 3.警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象 分析这类人对公司的危害，列举某地产企业的案例 4.切记“罗马不是一天建成的” 培养下属需要足够时间和耐心 5.一个几个人担任都失败的职位，应该重新设计 分享某标杆企业“电气工程师”频繁离职的案例 6.只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人 分享标杆企业人才任命的案例 7.最好的机会要搭配给最有能力的人 分析企业在人事安排上不得有平衡、关系或者其他的任何想法 8.不犯错的人必然不是优秀的人 分享标杆企业允许员工犯错的案例 9.让不胜任的人回到原来的岗位上 分享标杆地产企业“总办主任”的任命和反转 10.岗位和能力要相匹配 管理者如果不先问下属能干什么，就等于先默认下属将不会有任何作为这一潜在事实 11.失败的晋升是最大的资源浪费 任命必须遵循一定的原则和步骤，而不能想当然或者心血来潮 12.给下属足够的空间和时间 员工的卓越往往在这时间和空间里面，分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念 13.敢于让年轻人扛起重担 分析标杆企业平均年龄的案例 14.注重下属培养 分享标杆企业的在职培训体系 分享在绩效过程中的培养 分享新职员的引导培养 分享标杆企业后备人才梯队建设的人才培养 第二章：员工激励 15.激励的定义 通过故事了解激励的定义 16.激励的理论 马斯洛需求理论 E-R-G理论 双因素理论 XY理论 成就需要理论 期望理论 公平理论 强化理论 目标理论 17.激励措施 尊重激励 目标激励 参与激励 关怀理论 奖惩激励 荣誉激励 公平与公正激励 竞争激励 信息激励 榜样激励 赏识激励 任务激励 文化激励 绩效激励 沟通激励 负激励 第三章：人才梯队建设 1.标杆物业公司培训管理体系 2.人才培养体系 3.人才培养知识与课程开发体系 4.人才GAPS人才测评 5.如何实施在职辅导 6.万科“优才体系”介绍 【高效沟通管理】-4小时 第一节：沟通定义与沟通方式 1.沟通游戏 通过沟通游戏，了解沟通信息的衰减，体会沟通的重要性 2.沟通的定义 通过沟通定义，体会沟通的关键信息 3.沟通的主要环节 认识沟通的重要环节 4.沟通方式 认识沟通有哪些方式 第二节：沟通的心态与原则 5.主动心态 通过故事，阐述主动性沟通的重要性，以及如何主动沟通 6.积极心态 如何在沟通过程中保持积极的心态 7.同理心态 故事阐述如何在沟通中保持同理心态 8.空杯心态 故事讲述空杯心态的作用 9.支持心态 如何在沟通中体现支持的原则 10.双赢心态 如何在沟通中保持双赢的心态 11.接纳差异 要学会接纳表达或者思想差异的心态，能够做到和而不同 12.谦卑心态 谦卑心态在沟通中异常重要 13.诚实心态 诚实是沟通的根基 第三节：表达 14.如何表达 15.如何与上级沟通 16.如何与下属沟通 17.赞美 18.批评 19.建议 第四节：倾听 20.倾听游戏 倾听在沟通中的作用 21.倾听的重要性 22.如何倾听 第五节：反馈 23.反馈的重要性 24.如何反馈 第六节：如何了解和运用“弦外之音” 25.沟通方式的演绎 26.肢体语言的重要性 游戏或者案例说明弦外之音的重要性 27.如何听懂和运用弦外之音 第七节：如何创造沟通机会 28.要学会主动创造沟通机会 29.如何创造沟通机会 第八节：与不同性格的人如何应变沟通 30.学员测评沟通性格类型 31.与孔雀型的人如何沟通 32.与老虎型的人如何沟通 33.与卡拉型的人如何沟通 34.与猫头鹰型的人如何沟通
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2015-09-23...查看详情>> 第一章：人力资源管理理念 1.管理者应常为下属服务 万科新职员入职欢迎案例 2.管理者应与下属共享成果 万科新接项目案例 3.管理者只有赢得信任才会拥有追随者 标杆企业离职总经理被追随案例 4.管理者应对组织绩效负责 管理者如何对绩效负责，如何管理好部门整体绩效 5.管理者需要明确结果意识 管理者需要对结果负责，不是为失败找原因。分享标杆企业胜任力模型 6.管理者需要实施合理科学的绩效管理 分析绩效管理的重要性。分享标杆企业的绩效管理成果和思维。 7.管理者要招聘比你更强的人 分析现在一般管理者的招聘思维和危害 8.管理者应要身体力行 管理者的身体力行比任何培训都有效 9. 尊重下属，才能充分调动员工的积极性 标杆企业领导桌面沙子的案例 10. 善于发现和发挥员工的长处 分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念 11. 警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象 分析这类人对公司的危害，列举某地产企业的案例 12. 切记“罗马不是一天建成的” 培养下属需要足够时间和耐心 13. 一个几个人担任都失败的职位，应该重新设计 分享某标杆企业“电气工程师”频繁离职的案例 14. 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人 分享标杆企业人才任命的案例 15. 最好的机会要搭配给最有能力的人 分析企业在人事安排上不得有平衡、关系或者其他的任何想法 16. 不犯错的人必然不是优秀的人 分享标杆企业允许员工犯错的案例 17. 让不胜任的人回到原来的岗位上 分享标杆地产企业“总办主任”的任命和反转 18. 给下属足够的空间和时间 员工的卓越往往在这时间和空间里面，分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念 19. 敢于让年轻人扛起重担 分析标杆企业平均年龄的案例 第二章：只有精通组织管控，才能领会管理的精髓（组织管控篇） 1.什么是组织管控，战略与组织管控有什么关系，如何分析公司组织管控现状？ 组织管控定义，一般地产公司有哪些管控模式？ 战略与组织管控的关系，如何理解高层对公司的管控思路？ 在不同的组织管控下面，我们如何实施管理和授权。 2.什么是项目管理方式？项目管理方式直接决定流程体系与编制 什么是职能型管理方式，职能型管理方式的典型架构？ 什么是矩阵型管理方式？什么是弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵？ 什么是项目管理型的管理方式？项目管理型管理方式的适用范围是什么？ 不同项目管理方式下的管理思路、组织架构与编制设计。 3.如何厘清母子公司的管控边界与授权体系？ 4.地产组织架构如何设计？ 5.如何建立地产公司的职务体系？ 6.如何实施编制设计与管理。 第三章：如何招聘到我们需要的人（人才测评篇） 1. 公司到底需要什么样的人，关键点在哪里？ 学历、企业背景、知识、职称、技能和素质，哪个是我们关注焦点？ 如何建立以素质为核心的结构化面试 2. 素质模型，以及素质模型在面试中的应用？ 什么是素质模型？素质模型为什么在管理中如此重要？ 剖析“万科化”以及万科如何在面试中运用素质模型 如何对素质模型进行解码，以及对素质模型的界别进行分解，找出面试行为关注核心 分享一般地产民企各部门的素质模型 3. 如何运用素质模型进行人才面试？ 第一步，列清楚我们到底需要面试什么，需要了解什么，行为核心是什么？ 第二步，如何进行面试，如何发问，如何捕捉有效信息？ 结构化面试的经典面试50题，以及50题背后的原因和信息 第三步，如何利用STAR模型进行面试 第四步，根据素质模型，对面试者进行测评和对标 无领导小组讨论的沙盘演练 第四章：战略地图与KPI落地（目标责任书篇） 1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用 2.如何描述企业三级战略，推导公司战略体系 3.分解战略体系，引入战略地图 4.平衡计分卡的推导原动力，战略地图是平衡计分卡的理论依据 5.分解公司职能战略，推导财务构面战略举措； 6.分解顾客/客户关系和品牌战略，推导客户构面战略举措； 7.分解创新/运营/风险等运营战略，推导运营体系战略举措； 8.分解人力资本职能战略，推导学习与成长的战略举措； 9.如何通过战略举措分解至KPI； 10.如何对KPI进行分级分类，起草《目标责任书》 11.分享标杆地产企业《KPI指标库》 12. 沙盘演练战略地图 第五章：年度工作计划/月度工作计划的制定与述职管理（计划管理篇） 1. 如何根据公司的总计划和本部门工作重点制定部门年度计划 确定部门年度工作计划和年度KPI 2. 如何根据部门年度总计划分解到岗位和个人 根据部门的岗位，将目标和总体计划跟踪到人 3. 如何根据部门年度计划分解至月度计划 分解年度计划，进一步细化计划，推导月底计划 4. 如何将计划分解行动方案，并对行动方案进行管控 制定员工行动方案，有利于目标的进一步落实计划和领导的管理 5. 如何对年度计划进行量化，归纳KPI，并对KPI进行管理 抽离KPI，对KPI进行分类，严格关注突破类目标 6. OGSM计划制定体系的沙盘演练 沙盘演练OGSM 分享深圳万科公司的OGSM分解步骤 7. 如何将计划管理与绩效管理结合起来 如何针对计划落实绩效计划 如何将各类会议的纪要落实至工作计划之中 如何处理临时计划与总体计划的完整性 8. 如何利用计划管理进行述职管理 如何进行述职 分享万科地产各职能部门的述职报告 第六章：绩效管理（绩效管理与员工激励篇） 1. 企业文化与绩效文化 企业文化与价值观 价值观与绩效文化的关系 高绩效文化的特征 分享IBM如何重塑绩效文化，提升IBM的能力体系 2. 如何解码价值观，建立可衡量/可触摸的能力体系，落实高绩效文化 如何定义价值观，找出价值观的内涵和内在表现行为 分解价值观子维度，建立可衡量的高绩效文化指标 标注高绩效文化指标关键行为，分级高绩效指标 列举各级高绩效指标中的关键行为，如何对高绩效指标的行为进行衡量 建立公司高绩效指标库。 3. 万科高绩效文化指标破译与讲解 职业化 开放透明 客户意识 结果导向 资源整合 追求卓越 学习成长 前瞻思维 有效决策 组织执行 教练指导 市场敏锐 战略思维 4. 绩效考核体系 房地产企业的考核周期 考核部门人数、考核层级与考核对应关系 万科地产考核对应关系的分享 一般员工、主管级别以及部门负责人考核什么内容 主管、部门负责人和分管领导各在考核中的权力和作用 考核通知如何编写 如何处理部门不配合绩效考核的行为 OA绩效考核体系在考核中的运用 万科绩效OA体系的分享 强制排序 结果运用 年度绩效考核与“V会议”讲解 年度考核的结果运用 如何在不规范企业实施绩效管理 标杆房企《绩效管理制度》分享 5. 绩效辅导 如何对“能力弱－意愿强”的员工进行绩效辅导 如何对“能力弱－意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强－意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强－意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强－意愿强”的员工进行绩效辅导 6. 以Q12为核心的绩效面谈 绩效面谈在管理中的重要性，绩效面谈谈什么 Q12定义，以及Q12在地产行业中的重要性 理解Q12 ，以及Q12各个维度之间的内在含义 如何利用Q12 进行绩效面谈 7. 员工激励与员工关爱管理 员工激励的定义与历史沿革 激励理论与其在管理中的应用 员工激励原则 标杆企业的激励措施 万科地产激励措施分享 标杆企业派遣管理与福利管理分享 标杆企业员工关爱实操分享
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2015-09-23...查看详情>> 第一部分：标杆地产企业战略地图、OGSM与绩效管理实战演练 公司面临的问题： 公司战略不明确，战略似乎与人力资源管理无关？ 公司战略无法分解，考核指标靠同行参考或者自己想出来？ 部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？ 部门内部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？ 部门负责人责骂员工的次数远远多于培养员工的次数，部门负责人喜欢“媚上欺下”？ 部门负责人的绩效面谈流于形式，主要是强迫员工签字，基本不考虑员工的职业生涯？ 绩效考核制度冗长复杂，实施一次绩效考核等于累垮一次身体？ 绩效考核实施一次，员工伤害加深一次，员工对绩效考核深恶痛疾？ 绩效考核与公司企业文化没有什么接口，与人才培养也没有什么关联，只是为了加薪、惩罚或者提升而考核？ 本部分的收获 在公司战略不是非常清晰的情况下，懂得如何描述战略； 如何根据公司战略推导公司战略举措，进而根据BSC分析出公司的KPI； 分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》； 如何根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划； 如何将KPI分解为行动计划； 如何在不是很成熟的企业实施绩效管理； 如何实施考核等级和考核幅度，解决部门大小和考核层级乱杂无章的现象； 如何利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发； 如何实施绩效面谈，如何将绩效面谈落到实处，了解Q12与破解翰威特敬业度的关注重点； 解答绩效管理中遇到的各类难题和疑惑。 课程大纲 第一章：战略地图 1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用 2.如何描述企业战略 3.如何通过战略地图分解战略 4.如何通过平衡积分卡诠释战略地图 5.地产企业如何通过财务层面、客户层面、内部流程层面和人力资本层面的战略地图分解战略举措和关键KPI 6.如何通过战略地图推导战略举措、分解KPI 7.分组演练房地产企业公司战略地图的编制，及战略举措的编写 8.分享标杆地产地产战略地图 9.分享标杆地产《KPI指标库》与《经营目标责任书》 第二章：通过战略地图分解OGSM 1.OGSM与战略地图之间的关系 2.地产企业推行OGSM的目的及OGSM与计划的关系 3. 如何编写房地产企业的Objectives，推导Goals，房企Goals有何关键要求 4. 如何通过地产企业的Goals分解Strategies，房企Strategies有何关键要求 5.如何通过地产企业Strategies分解Measures，房企Measures有何关键要求 6.如何设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标 7.如何设置房地产企业定性类的考核指标 8.地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题 9.如何根据工作比重对房地产企业指标进行分类 10.如何通过OGSM推导地产企业部门年度计划和个人年度计划 案例分析：分享标杆地产OGSM 第三章：绩效管理（以标杆体系为准） 1.绩效管理的目的与在房企中的重要性 2.各级管理人员在绩效管理中的角色定位 3.考核周期、考核内容与考核对应关系管理 4.标杆房企行为考核讲解 5.绩效辅导 6.考核实施 7.强制排序 8.结果运用 9.年度绩效考核与“V会议”讲解 10.年度考核的结果运用 11.如何在不规范企业实施绩效管理 12.标杆房企《绩效管理制度》分享 第四章：员工关爱管理（标杆体系） 1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用 3.员工激励原则 4.员工激励措施 5.标杆企业派遣管理与福利管理分享 6.标杆企业员工关爱实操分享 支持本课程文件 1.某标杆企业全套绩效管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本 2.某标杆企业绩效管理工程中所需要的各类工具和表单 3.某标杆企业的全套述职资料，涵括地产开发各部门，具有很强专业性和高度 4.某标杆企业的全套目标责任书，涵括公司级和部门级，包含所有地产开发部门 5.某标杆企业战略地图 6.某标杆企业的OGSM 7.某标杆企业人才盘点工具 8.某标杆企业奖金管理相关制度 9.某标杆企业绩效管理系统格式与模板 第二部分：标杆地产组织管控与人才测评 公司面临的问题： 公司人数为什么越来越多，而人工效能却没有明显提升？ 为什么集团与子公司之间不清不楚，扯皮现象如此严重？ 公司职能管理和项目部之间管理不清不楚，好做的事情抢着做，不好做的事情谁都不做？ 为什么部门之间不平衡，多做的多错，少做的绩效却很好？ 公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件，员工提拔随意性很大？ 公司的职级也是乱七八糟，什么称呼都有，简直到了弄不清楚谁高谁低？ 招聘的时候，人力部门和用人部门标准不一样，人力部门认为好的，用人部门却说很差？ 用人部门埋怨：怎么人力资源部门总是找不到合适的人才，人都到哪里去了； 素质模型都高高在上，似乎与人力资源管理没有关系； 面试的时候不知道问什么问题，也不知道什么样的人适合企业，不知道心中那杆称是啥样的？ 本部分的收获 了解集团到底管什么，区域公司在管什么，城市公司在管什么，为什么这样管； 为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样，组织架构到底如何设置； 如何编写集团与各公司之间的授权体系； 如何设置职务体系，职务体系设置需要考虑哪些问题； 如何处理公司与项目之间的管理边界； 如何根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型； 如何在人力资源各个领域运用素质模型，确保公司动作的一致性和连续性； 如何拓宽招聘渠道，增强自己猎人的能力，找到老板喜欢的人； 如何实施人才测评，提高自己的“法眼”，增强招聘人才的效度和信度； 如何实施实习生招聘和校园招聘，如何将自己触角在高校中畅通无阻； 解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。 课程大纲 第一章：组织管控与组织架构 1.组织管控定义 2.标杆企业组织管控解析 3.组织管控与组织架构 4.标杆企业组织架构设计分享 案例：某标杆企业一线公司的分类标准体系分享 5.一线公司与项目部之间的管理模式 6.标杆企业管理模式剖析 案例：分享某标杆企业一线公司工程系统组织架构与人员配置标准 7.管控边界与授权体系 案例：某标杆企业人力资源体系授权体系分享 8.商业地产管控模式分析 案例：某标杆企业商业地产管控模式分享 第二章：职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系 案例：某标杆企业集团管理序列职业通道管理体系 案例：某标杆企业集团专业序列职业通道管理体系 案例：某标杆企业专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 2.标准体系与能力描述 案例：某标杆企业职务任免规范体系分享 3.商业地产职位体系分享 4.员工晋升通道与优才计划 案例：某标杆企业优才计划分享 第三章：素质模型 1.素质模型的讲解 2.标杆企业素质模型的解码 3.如何利用素质模型夯实企业文化（标杆企业案例分享） 4.如何利用素质模型开展人才甄选（标杆企业案例分享） 5.如何利用素质模型进行培训需求调研和课程体系开发（标杆企业案例分享） 6.如何利用素质模型实施后备人才开发（标杆企业案例分享） 7.如何利用素质模型推导绩效文化和实施绩效管理（标杆企业案例分享） 第四章：人才甄选与测评 1.实习生招聘技巧 2.实习生选拔与管理 3.新动力招聘流程与技巧 4.无领导小组讨论研讨 案例：某标杆企业实习生招聘与新动力招聘 5.新动力培训体系建设 6.新动力考核 7.某标杆企业社会招聘渠道与技巧 8.以关键事件访谈为中心的测评体系 支持本课程文件 1.某标杆企业全套实习生招聘体系文件 2.某标杆企业全套校园招聘体系文件、人才测评试题和表单 3.某标杆企业的录用标准 4.某标杆企业招聘申请的发起 5.某标杆企业招聘信息的发布 6.某标杆企业主动猎取的模式 7.某标杆企业面试流程 8.某标杆企业面试技巧 9.某标杆企业体检安排及标准 10.某标杆企业学历认证及背景调查 11.某标杆企业录用通知及招聘复函 12.某标杆企业几类原则底线 13.某标杆企业校园招聘的流程及录用手续 14.某标杆企业实习生招聘的流程及录用手续 第三部分：房地产企业培训管理与后备人才开发体系研究与实操 公司面临的问题： 公司迅速扩展，发现公司无人 公司能用的人就那么几个，往往发现后继无人 空降人才虽然很厉害，发现根本与本公司文化格格不入 空降人才的沟通方式和做事风格，我们基本听不懂 聘请行业内知名讲师过来讲课，激动三天后，啥都没有留下 发现讲师的东西似乎跟公司不搭嘎，公司需要什么课程，谁都不知道 公司内基本上都说很忙，没有人愿意上课 公司内部没有人愿意上课 培训计划不知道怎么写，也不知道需要培训什么课程 公司没有什么培训课程，更不要说课程体系了，知识管理只是空谈 公司内部讲师上课死气沉沉，课程开发也是没有水平，员工也不愿意上课 本课程的收获 如何构建地产企业培训组织体系，如何在一般民企中推行培训体系 如何构建公司的后备人才开发的培训需求体系 如何进行培训需求调研 如何编写培训计划 如何构建培训课程开发体系和案例库体系，从而进一步规范知识管理体系 内部讲师如何培养，如何激励内部讲师 培训效果如何实施 如何设计员工职业生涯规划，如何将后备人才开发与职业生涯规划结合起来，如何进行职业生涯圆桌会议 如何在绩效管理中融入培训管理，如果真正做到在岗辅导 如何进行TTT培训，让内部讲师乐于、勇敢走上讲台 课程大纲 第一章：培训组织体系 1.一般企业的培训组织体系 2.地产公司的培训组组织体系建设 3.标杆培训组织体系分享 4.在职培训体系 第二章：培训需求调研与培训计划 1.培训需求的调研的重要性 2.如何开展以素质模型为核心的培训需求调研体系 3.如何进行为组织分析、任务分析和人员分析为中心的培训需求调研 4.培训计划的编写技巧 5.相关培训需求调研工具的分享 6.分享：培训需求调研及年度培训计划编制管理流程 7.分享：标杆培训计划变更流程 第三章：培训课程开发体系 1.培训课程体系建设的关键过程与技巧 2.岗位胜任素质蓝图 3.培训课程分类 4.培训课程体系蓝图 5.培训教材设计与开发步骤 6.分享：标杆培训课件管理流程 7.分享：标杆培训课程体系 第四章：内部讲师的开发 1.内部讲师的选拔 2.内部讲师的管理 3.分享：标杆培训师资管理规定 第五章：培训实施 1.培训教务清单（标杆模板） 2.双向交流管理（标杆实操） 3.岗位轮换 4.公司派遣外出学习（标杆实操） 5.培训游戏 6.案例方式讲授 第六章：培训效果评估 1.培训效果评估的重要性 2.反应层面的评估方式以及适用范围（标杆模板） 3.学习层面的评估方式 4.行为层面的评估方式 第七章：培训类型 1.入职引导（标杆实操） 2.新职员入职培训（标杆实操） 3.职业化培训-NEO（标杆实操） 4.新经理培训-NMO（标杆实操） 5.新管理层培训（标杆实操） 6.新动力培训（标杆实操） 7.VCPM培训（标杆实操） 8.工程系统培训基地人才培养（标杆实操） 第八章：优才管理 1.优才管理定义 2.TPP管理（标杆实操） 3.MPP管理（标杆实操） 4.LPP管理（标杆实操） 5.职业生涯圆桌会议（标杆实操） 第九章：职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系 案例：标杆集团管理序列职业通道管理体系 案例：标杆集团专业序列职业通道管理体系 案例：标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 案例：标杆职务任免规范体系分享 2.商业地产职位体系分享 3.员工晋升通道与优才计划 第十章：TTT培训 1.内部讲师的职业生涯规划 2.内部讲师上台的“独孤九剑” 3.如何讲故事和案例 4.如何将培训游戏应用于培训过程之中 5.如何克服上台恐惧 6.如何应对各类“刁难”的学员 7.如何进行课程设计 支持本课程文件 1.某标杆企业全套培训管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本； 2.某标杆企业人才开发所有制度、工具以及相关文件； 3.某标杆企业新职员入职培训所有过程文件； 4.某标杆企业校园新动力所有培训文件； 5.某标杆企业人才职业生涯圆桌会议工具操作文件 6.某标杆企业培训需求调研体系 7.某标杆企业教材库与案例库 8.某标杆企业管理通道建设文件和专业通道建设文件 9.某标杆企业新经理培训 10.某标杆企业VCPM培训 11.某标杆企业一线管理工具 12.某标杆企业新公司职业化培训 13.某标杆企业双向交流管理办法 14.某标杆企业公司外部派遣学习 15.某标杆企业网络课程 第四部分：房地产企业薪酬设计与管理实战 公司面临的问题： 一个职位一个工资，职位不晋升，工资不涨？ 经理比主管累多了，可是工资就每月多几百块钱？ 市场上，设计经理比行政经理薪酬高多了，可是我们公司同一个级别都是一样的？ 我们公司要么一起涨薪，要么都不涨？ 我们公司会哭的有奶吃，每天不做事却向领导反映涨薪的都涨了，老实做事的都没有涨？ 我们公司准备拿每人月工资的20%做季度奖，可是公司没有一个员工同意？ 公司的经营似乎跟员工没有任何关系，赚钱和亏欠都是老板的事情？ 我们公司的老员工薪酬比新来的员工低一半，公司不把老员工当人看？ 公司没有任何福利，没有旅游，没有过节费，没有假期，连社保和公积金都是最低的？ 我们公司丝毫不为员工避税，根本不考虑员工利益？ 本课程的收获 如何根据战略、流程和部门职能推导岗位说明书 如何根据标杆岗位进行岗位价值评估 构建岗位价值矩阵 地产行业薪酬设计 如何设计薪酬体系 地产行业员工外派管理 地产行业福利管理 季度奖与年终奖设计 如何避税管理 员工激励管理 解答薪酬与福利管理中遇到的各类难题和疑惑 课程大纲 第一章：职务分析与职位说明书的编写 1.根据战略，思考部门定位，完成部门职责的编写； 2.将部门职责按流程进行三级分解到职位；（实操） 3.优化部门职位设置，明确三级职责在部门内部的职责分布；（实操） 4.推导部门职位结构图；（实操） 5.理清职位职责分解的四种基本角色；（实操） 6.编写部门的职位地图；（实操） 7.最终推导职位说明书。（实操） 第二章：职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系 案例：标杆集团管理序列职业通道管理体系 案例：标杆集团专业序列职业通道管理体系 案例：标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 案例：标杆职务任免规范体系分享 第三章：岗位价值评估 1.翰威特评估的基本概念和评估原则 2.岗位评估的方法论 3.翰威特（JOB LINK）岗位价值评估的方法介绍；（实操） 4.如何将翰威特的评估维度转化为管理工具； 5.确定薪级与岗位矩阵。（实操） 第四章：薪酬体系设计过程 1.薪酬战略和薪酬总额的确定 2.如何从岗位角度看薪酬体系设计 3.如何从市场角度看薪酬体系设计 4.如何从能力方面看薪酬体系 5.如何从绩效方面看薪酬设计 6.如何进行薪酬审计 7.如何进行薪酬体系谋划 第四章：薪酬体系设计实操 8.薪酬综述与薪酬战略 9.薪酬设计体系（薪酬体系、薪酬结构、薪酬原则、薪酬策略、薪酬总额） 10.薪酬体系技术设计（中位值、最大值、最小值、重叠度、带宽、中位值延展、中位值级差）（实操） 11.如何利用“V会议”和九宫格进行薪酬调整 12.如何将员工能力融入薪酬体系之中 13.2012年度全国房地产各岗位薪酬分享 14.职级，以及知名地产企业职级体系的分享 15.薪酬体系与岗位矩阵的对接以及薪酬体系的完成 第五章：薪酬与福利体系管理 案例：标杆薪酬政策；案例：标杆季度奖管理； 案例：标杆年度奖管理； 案例：标杆奖励管理； 案例：标杆福利管理；案例：标杆派遣管理； 案例：因公出国考察管理； 案例：第一负责人用车管理规定。 第六章：节税设计与管理 1.影响薪酬福利纳税的最新政策 2.福利方面的税务筹划 3.奖金方面的税务筹划 4.税务筹划模型 第七章：员工激励与员工关爱 1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用 3.员工激励原则 4.员工激励措施 5.标杆企业员工关爱实操分享 支持本课程文件 1.某标杆企业全套薪酬与福利管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本； 2.某标杆企业薪酬管理工程中所需要的各类工具和表单； 3.某标杆企业薪酬管理政策 4.某标杆企业员工福利手册 5.某标杆企业集团物业奖励管理制度 6.某标杆企业集团地产奖励管理制度 7.某标杆企业员工内部购房制度 8.某标杆企业异地派遣的薪酬福利 9.某标杆企业因公出国的管理 10.某标杆企业第一负责人公务用车制度 11.某标杆企业地产行业全套岗位说明书 12.某标杆企业管理序列职业通道管理体系 13.某标杆企业专业序列职业通道管理体系
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2015-09-23...查看详情>> 第一章：职务分析与职位说明书的编写 1.根据战略，思考部门定位，完成部门职责的编写； 2.将部门职责按流程进行三级分解到职位；（实操） 3.优化部门职位设置，明确三级职责在部门内部的职责分布；（实操） 4.推导部门职位结构图；（实操） 5.理清职位职责分解的四种基本角色；（实操） 6.编写部门的职位地图；（实操） 7.最终推导职位说明书。（实操） 第二章：职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系 案例：标杆集团管理序列职业通道管理体系 案例：标杆集团专业序列职业通道管理体系 案例：标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 案例：标杆职务任免规范体系分享 第三章：岗位价值评估 1.翰威特评估的基本概念和评估原则 2.岗位评估的方法论 3.翰威特（JOB LINK）岗位价值评估的方法介绍；（实操） 4.如何将翰威特的评估维度转化为管理工具； 5.确定薪级与岗位矩阵。（实操） 第四章：薪酬体系设计过程 1.薪酬战略和薪酬总额的确定 2.如何从岗位角度看薪酬体系设计 3.如何从市场角度看薪酬体系设计 4.如何从能力方面看薪酬体系 5.如何从绩效方面看薪酬设计 6.如何进行薪酬审计 7.如何进行薪酬体系谋划 第四章：薪酬体系设计实操 8.薪酬综述与薪酬战略 9.薪酬设计体系（薪酬体系、薪酬结构、薪酬原则、薪酬策略、薪酬总额） 10.薪酬体系技术设计（中位值、最大值、最小值、重叠度、带宽、中位值延展、中位值级差）（实操） 11.如何利用“V会议”和九宫格进行薪酬调整 12.如何将员工能力融入薪酬体系之中 13.2012年度全国房地产各岗位薪酬分享 14.职级，以及知名地产企业职级体系的分享 15.薪酬体系与岗位矩阵的对接以及薪酬体系的完成 第五章：薪酬与福利体系管理 案例：标杆薪酬政策；案例：标杆季度奖管理； 案例：标杆年度奖管理； 案例：标杆奖励管理； 案例：标杆福利管理；案例：标杆派遣管理； 案例：因公出国考察管理； 案例：第一负责人用车管理规定。 第六章：节税设计与管理 1.影响薪酬福利纳税的最新政策 2.福利方面的税务筹划 3.奖金方面的税务筹划 4.税务筹划模型 第七章：员工激励与员工关爱 1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用 3.员工激励原则 4.员工激励措施 5.标杆企业员工关爱实操分享 支持本课程文件 1.某标杆企业全套薪酬与福利管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本； 2.某标杆企业薪酬管理工程中所需要的各类工具和表单； 3.某标杆企业薪酬管理政策 4.某标杆企业员工福利手册 5.某标杆企业集团物业奖励管理制度 6.某标杆企业集团地产奖励管理制度 7.某标杆企业员工内部购房制度 8.某标杆企业异地派遣的薪酬福利 9.某标杆企业因公出国的管理 10.某标杆企业第一负责人公务用车制度 11.某标杆企业地产行业全套岗位说明书 12.某标杆企业管理序列职业通道管理体系 13.某标杆企业专业序列职业通道管理体系
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2015-09-23...查看详情>> 第一章：培训组织体系 1.一般企业的培训组织体系 2.地产公司的培训组组织体系建设 3.标杆培训组织体系分享 4.在职培训体系 第二章：培训需求调研与培训计划 1.培训需求的调研的重要性 2.如何开展以素质模型为核心的培训需求调研体系 3.如何进行为组织分析、任务分析和人员分析为中心的培训需求调研 4.培训计划的编写技巧 5.相关培训需求调研工具的分享 6.分享：培训需求调研及年度培训计划编制管理流程 7.分享：标杆培训计划变更流程 第三章：培训课程开发体系 1.培训课程体系建设的关键过程与技巧 2.岗位胜任素质蓝图 3.培训课程分类 4.培训课程体系蓝图 5.培训教材设计与开发步骤 6.分享：标杆培训课件管理流程 7.分享：标杆培训课程体系 第四章：内部讲师的开发 1.内部讲师的选拔 2.内部讲师的管理 3.分享：标杆培训师资管理规定 第五章：培训实施 1.培训教务清单（标杆模板） 2.双向交流管理（标杆实操） 3.岗位轮换 4.公司派遣外出学习（标杆实操） 5.培训游戏 6.案例方式讲授 第六章：培训效果评估 1.培训效果评估的重要性 2.反应层面的评估方式以及适用范围（标杆模板） 3.学习层面的评估方式 4.行为层面的评估方式 第七章：培训类型 1.入职引导（标杆实操） 2.新职员入职培训（标杆实操） 3.职业化培训-NEO（标杆实操） 4.新经理培训-NMO（标杆实操） 5.新管理层培训（标杆实操） 6.新动力培训（标杆实操） 7.VCPM培训（标杆实操） 8.工程系统培训基地人才培养（标杆实操） 第八章：优才管理 1.优才管理定义 2.TPP管理（标杆实操） 3.MPP管理（标杆实操） 4.LPP管理（标杆实操） 5.职业生涯圆桌会议（标杆实操） 第九章：职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系 案例：标杆集团管理序列职业通道管理体系 案例：标杆集团专业序列职业通道管理体系 案例：标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 案例：标杆职务任免规范体系分享 2.商业地产职位体系分享 3.员工晋升通道与优才计划 第十章：TTT培训 1.内部讲师的职业生涯规划 2.内部讲师上台的“独孤九剑” 3.如何讲故事和案例 4.如何将培训游戏应用于培训过程之中 5.如何克服上台恐惧 6.如何应对各类“刁难”的学员 7.如何进行课程设计 支持本课程文件 1.某标杆企业全套培训管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本； 2.某标杆企业人才开发所有制度、工具以及相关文件； 3.某标杆企业新职员入职培训所有过程文件； 4.某标杆企业校园新动力所有培训文件； 5.某标杆企业人才职业生涯圆桌会议工具操作文件 6.某标杆企业培训需求调研体系 7.某标杆企业教材库与案例库 8.某标杆企业管理通道建设文件和专业通道建设文件 9.某标杆企业新经理培训 10.某标杆企业VCPM培训 11.某标杆企业一线管理工具 12.某标杆企业新公司职业化培训 13.某标杆企业双向交流管理办法 14.某标杆企业公司外部派遣学习 15.某标杆企业网络课程
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2015-09-23...查看详情>> 第一章：培训组织体系 1.一般企业的培训组织体系 2.地产公司的培训组组织体系建设 3.标杆培训组织体系分享 4.在职培训体系 第二章：培训需求调研与培训计划 1.培训需求的调研的重要性 2.如何开展以素质模型为核心的培训需求调研体系 3.如何进行为组织分析、任务分析和人员分析为中心的培训需求调研 4.培训计划的编写技巧 5.相关培训需求调研工具的分享 6.分享：培训需求调研及年度培训计划编制管理流程 7.分享：标杆培训计划变更流程 第三章：培训课程开发体系 1.培训课程体系建设的关键过程与技巧 2.岗位胜任素质蓝图 3.培训课程分类 4.培训课程体系蓝图 5.培训教材设计与开发步骤 6.分享：标杆培训课件管理流程 7.分享：标杆培训课程体系 第四章：内部讲师的开发 1.内部讲师的选拔 2.内部讲师的管理 3.分享：标杆培训师资管理规定 第五章：培训实施 1.培训教务清单（标杆模板） 2.双向交流管理（标杆实操） 3.岗位轮换 4.公司派遣外出学习（标杆实操） 5.培训游戏 6.案例方式讲授 第六章：培训效果评估 1.培训效果评估的重要性 2.反应层面的评估方式以及适用范围（标杆模板） 3.学习层面的评估方式 4.行为层面的评估方式 第七章：培训类型 1.入职引导（标杆实操） 2.新职员入职培训（标杆实操） 3.职业化培训-NEO（标杆实操） 4.新经理培训-NMO（标杆实操） 5.新管理层培训（标杆实操） 6.新动力培训（标杆实操） 7.VCPM培训（标杆实操） 8.工程系统培训基地人才培养（标杆实操） 第八章：优才管理 1.优才管理定义 2.TPP管理（标杆实操） 3.MPP管理（标杆实操） 4.LPP管理（标杆实操） 5.职业生涯圆桌会议（标杆实操） 第九章：职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系 案例：标杆集团管理序列职业通道管理体系 案例：标杆集团专业序列职业通道管理体系 案例：标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 案例：标杆职务任免规范体系分享 2.商业地产职位体系分享 3.员工晋升通道与优才计划 第十章：TTT培训 1.内部讲师的职业生涯规划 2.内部讲师上台的“独孤九剑” 3.如何讲故事和案例 4.如何将培训游戏应用于培训过程之中 5.如何克服上台恐惧 6.如何应对各类“刁难”的学员 7.如何进行课程设计 支持本课程文件 1.某标杆企业全套培训管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本； 2.某标杆企业人才开发所有制度、工具以及相关文件； 3.某标杆企业新职员入职培训所有过程文件； 4.某标杆企业校园新动力所有培训文件； 5.某标杆企业人才职业生涯圆桌会议工具操作文件 6.某标杆企业培训需求调研体系 7.某标杆企业教材库与案例库 8.某标杆企业管理通道建设文件和专业通道建设文件 9.某标杆企业新经理培训 10.某标杆企业VCPM培训 11.某标杆企业一线管理工具 12.某标杆企业新公司职业化培训 13.某标杆企业双向交流管理办法 14.某标杆企业公司外部派遣学习 15.某标杆企业网络课程 第四部分：房地产企业薪酬设计与管理实战 公司面临的问题： 一个职位一个工资，职位不晋升，工资不涨？ 经理比主管累多了，可是工资就每月多几百块钱？ 市场上，设计经理比行政经理薪酬高多了，可是我们公司同一个级别都是一样的？ 我们公司要么一起涨薪，要么都不涨？ 我们公司会哭的有奶吃，每天不做事却向领导反映涨薪的都涨了，老实做事的都没有涨？ 我们公司准备拿每人月工资的20%做季度奖，可是公司没有一个员工同意？ 公司的经营似乎跟员工没有任何关系，赚钱和亏欠都是老板的事情？ 我们公司的老员工薪酬比新来的员工低一半，公司不把老员工当人看？ 公司没有任何福利，没有旅游，没有过节费，没有假期，连社保和公积金都是最低的？ 我们公司丝毫不为员工避税，根本不考虑员工利益？ 本课程的收获 如何根据战略、流程和部门职能推导岗位说明书 如何根据标杆岗位进行岗位价值评估 构建岗位价值矩阵 地产行业薪酬设计 如何设计薪酬体系 地产行业员工外派管理 地产行业福利管理 季度奖与年终奖设计 如何避税管理 员工激励管理 解答薪酬与福利管理中遇到的各类难题和疑惑 课程大纲 第一章：职务分析与职位说明书的编写 1.根据战略，思考部门定位，完成部门职责的编写； 2.将部门职责按流程进行三级分解到职位；（实操） 3.优化部门职位设置，明确三级职责在部门内部的职责分布；（实操） 4.推导部门职位结构图；（实操） 5.理清职位职责分解的四种基本角色；（实操） 6.编写部门的职位地图；（实操） 7.最终推导职位说明书。（实操） 第二章：职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系 案例：标杆集团管理序列职业通道管理体系 案例：标杆集团专业序列职业通道管理体系 案例：标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 案例：标杆职务任免规范体系分享 第三章：岗位价值评估 1.翰威特评估的基本概念和评估原则 2.岗位评估的方法论 3.翰威特（JOB LINK）岗位价值评估的方法介绍；（实操） 4.如何将翰威特的评估维度转化为管理工具； 5.确定薪级与岗位矩阵。（实操） 第四章：薪酬体系设计过程 1.薪酬战略和薪酬总额的确定 2.如何从岗位角度看薪酬体系设计 3.如何从市场角度看薪酬体系设计 4.如何从能力方面看薪酬体系 5.如何从绩效方面看薪酬设计 6.如何进行薪酬审计 7.如何进行薪酬体系谋划 第四章：薪酬体系设计实操 8.薪酬综述与薪酬战略 9.薪酬设计体系（薪酬体系、薪酬结构、薪酬原则、薪酬策略、薪酬总额） 10.薪酬体系技术设计（中位值、最大值、最小值、重叠度、带宽、中位值延展、中位值级差）（实操） 11.如何利用“V会议”和九宫格进行薪酬调整 12.如何将员工能力融入薪酬体系之中 13.2012年度全国房地产各岗位薪酬分享 14.职级，以及知名地产企业职级体系的分享 15.薪酬体系与岗位矩阵的对接以及薪酬体系的完成 第五章：薪酬与福利体系管理 案例：标杆薪酬政策；案例：标杆季度奖管理； 案例：标杆年度奖管理； 案例：标杆奖励管理； 案例：标杆福利管理；案例：标杆派遣管理； 案例：因公出国考察管理； 案例：第一负责人用车管理规定。 第六章：节税设计与管理 1.影响薪酬福利纳税的最新政策 2.福利方面的税务筹划 3.奖金方面的税务筹划 4.税务筹划模型 第七章：员工激励与员工关爱 1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用 3.员工激励原则 4.员工激励措施 5.标杆企业员工关爱实操分享 支持本课程文件 1.某标杆企业全套薪酬与福利管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本； 2.某标杆企业薪酬管理工程中所需要的各类工具和表单； 3.某标杆企业薪酬管理政策 4.某标杆企业员工福利手册 5.某标杆企业集团物业奖励管理制度 6.某标杆企业集团地产奖励管理制度 7.某标杆企业员工内部购房制度 8.某标杆企业异地派遣的薪酬福利 9.某标杆企业因公出国的管理 10.某标杆企业第一负责人公务用车制度 11.某标杆企业地产行业全套岗位说明书 12.某标杆企业管理序列职业通道管理体系 13.某标杆企业专业序列职业通道管理体系
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2015-09-23...查看详情>> 第一章：战略地图 1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用 2.如何描述企业战略 3.如何通过战略地图分解战略 4.如何通过平衡积分卡诠释战略地图 5.地产企业如何通过财务层面、客户层面、内部流程层面和人力资本层面的战略地图分解战略举措和关键KPI 6.如何通过战略地图推导战略举措、分解KPI 7.分组演练房地产企业公司战略地图的编制，及战略举措的编写 8.分享标杆地产地产战略地图 9.分享标杆地产《KPI指标库》与《经营目标责任书》 第二章：通过战略地图分解OGSM 1.OGSM与战略地图之间的关系 2.地产企业推行OGSM的目的及OGSM与计划的关系 3. 如何编写房地产企业的Objectives，推导Goals，房企Goals有何关键要求 4. 如何通过地产企业的Goals分解Strategies，房企Strategies有何关键要求 5.如何通过地产企业Strategies分解Measures，房企Measures有何关键要求 6.如何设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标 7.如何设置房地产企业定性类的考核指标 8.地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题 9.如何根据工作比重对房地产企业指标进行分类 10.如何通过OGSM推导地产企业部门年度计划和个人年度计划 案例分析：分享标杆地产OGSM 第三章：绩效管理（以标杆体系为准） 1.绩效管理的目的与在房企中的重要性 2.各级管理人员在绩效管理中的角色定位 3.考核周期、考核内容与考核对应关系管理 4.标杆房企行为考核讲解 5.绩效辅导 6.考核实施 7.强制排序 8.结果运用 9.年度绩效考核与“V会议”讲解 10.年度考核的结果运用 11.如何在不规范企业实施绩效管理 12.标杆房企《绩效管理制度》分享 第四章：员工关爱管理（标杆体系） 1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用 3.员工激励原则 4.员工激励措施 5.标杆企业派遣管理与福利管理分享 6.标杆企业员工关爱实操分享 支持本课程文件 1.某标杆企业全套绩效管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本 2.某标杆企业绩效管理工程中所需要的各类工具和表单 3.某标杆企业的全套述职资料，涵括地产开发各部门，具有很强专业性和高度 4.某标杆企业的全套目标责任书，涵括公司级和部门级，包含所有地产开发部门 5.某标杆企业战略地图 6.某标杆企业的OGSM 7.某标杆企业人才盘点工具 8.某标杆企业奖金管理相关制度 9.某标杆企业绩效管理系统格式与模板 第二部分：标杆地产组织管控与人才测评 公司面临的问题： 公司人数为什么越来越多，而人工效能却没有明显提升？ 为什么集团与子公司之间不清不楚，扯皮现象如此严重？ 公司职能管理和项目部之间管理不清不楚，好做的事情抢着做，不好做的事情谁都不做？ 为什么部门之间不平衡，多做的多错，少做的绩效却很好？ 公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件，员工提拔随意性很大？ 公司的职级也是乱七八糟，什么称呼都有，简直到了弄不清楚谁高谁低？ 招聘的时候，人力部门和用人部门标准不一样，人力部门认为好的，用人部门却说很差？ 用人部门埋怨：怎么人力资源部门总是找不到合适的人才，人都到哪里去了； 素质模型都高高在上，似乎与人力资源管理没有关系； 面试的时候不知道问什么问题，也不知道什么样的人适合企业，不知道心中那杆称是啥样的？ 本部分的收获 了解集团到底管什么，区域公司在管什么，城市公司在管什么，为什么这样管； 为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样，组织架构到底如何设置； 如何编写集团与各公司之间的授权体系； 如何设置职务体系，职务体系设置需要考虑哪些问题； 如何处理公司与项目之间的管理边界； 如何根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型； 如何在人力资源各个领域运用素质模型，确保公司动作的一致性和连续性； 如何拓宽招聘渠道，增强自己猎人的能力，找到老板喜欢的人； 如何实施人才测评，提高自己的“法眼”，增强招聘人才的效度和信度； 如何实施实习生招聘和校园招聘，如何将自己触角在高校中畅通无阻； 解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。 课程大纲 第一章：组织管控与组织架构 1.组织管控定义 2.标杆企业组织管控解析 3.组织管控与组织架构 4.标杆企业组织架构设计分享 案例：某标杆企业一线公司的分类标准体系分享 5.一线公司与项目部之间的管理模式 6.标杆企业管理模式剖析 案例：分享某标杆企业一线公司工程系统组织架构与人员配置标准 7.管控边界与授权体系 案例：某标杆企业人力资源体系授权体系分享 8.商业地产管控模式分析 案例：某标杆企业商业地产管控模式分享 第二章：职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系 案例：某标杆企业集团管理序列职业通道管理体系 案例：某标杆企业集团专业序列职业通道管理体系 案例：某标杆企业专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 2.标准体系与能力描述 案例：某标杆企业职务任免规范体系分享 3.商业地产职位体系分享 4.员工晋升通道与优才计划 案例：某标杆企业优才计划分享 第三章：素质模型 1.素质模型的讲解 2.标杆企业素质模型的解码 3.如何利用素质模型夯实企业文化（标杆企业案例分享） 4.如何利用素质模型开展人才甄选（标杆企业案例分享） 5.如何利用素质模型进行培训需求调研和课程体系开发（标杆企业案例分享） 6.如何利用素质模型实施后备人才开发（标杆企业案例分享） 7.如何利用素质模型推导绩效文化和实施绩效管理（标杆企业案例分享） 第四章：人才甄选与测评 1.实习生招聘技巧 2.实习生选拔与管理 3.新动力招聘流程与技巧 4.无领导小组讨论研讨 案例：某标杆企业实习生招聘与新动力招聘 5.新动力培训体系建设 6.新动力考核 7.某标杆企业社会招聘渠道与技巧 8.以关键事件访谈为中心的测评体系 支持本课程文件 1.某标杆企业全套实习生招聘体系文件 2.某标杆企业全套校园招聘体系文件、人才测评试题和表单 3.某标杆企业的录用标准 4.某标杆企业招聘申请的发起 5.某标杆企业招聘信息的发布 6.某标杆企业主动猎取的模式 7.某标杆企业面试流程 8.某标杆企业面试技巧 9.某标杆企业体检安排及标准 10.某标杆企业学历认证及背景调查 11.某标杆企业录用通知及招聘复函 12.某标杆企业几类原则底线 13.某标杆企业校园招聘的流程及录用手续 14.某标杆企业实习生招聘的流程及录用手续 第三部分：房地产企业培训管理与后备人才开发体系研究与实操 公司面临的问题： 公司迅速扩展，发现公司无人 公司能用的人就那么几个，往往发现后继无人 空降人才虽然很厉害，发现根本与本公司文化格格不入 空降人才的沟通方式和做事风格，我们基本听不懂 聘请行业内知名讲师过来讲课，激动三天后，啥都没有留下 发现讲师的东西似乎跟公司不搭嘎，公司需要什么课程，谁都不知道 公司内基本上都说很忙，没有人愿意上课 公司内部没有人愿意上课 培训计划不知道怎么写，也不知道需要培训什么课程 公司没有什么培训课程，更不要说课程体系了，知识管理只是空谈 公司内部讲师上课死气沉沉，课程开发也是没有水平，员工也不愿意上课 本课程的收获 如何构建地产企业培训组织体系，如何在一般民企中推行培训体系 如何构建公司的后备人才开发的培训需求体系 如何进行培训需求调研 如何编写培训计划 如何构建培训课程开发体系和案例库体系，从而进一步规范知识管理体系 内部讲师如何培养，如何激励内部讲师 培训效果如何实施 如何设计员工职业生涯规划，如何将后备人才开发与职业生涯规划结合起来，如何进行职业生涯圆桌会议 如何在绩效管理中融入培训管理，如果真正做到在岗辅导 如何进行TTT培训，让内部讲师乐于、勇敢走上讲台 课程大纲 第一章：培训组织体系 1.一般企业的培训组织体系 2.地产公司的培训组组织体系建设 3.标杆培训组织体系分享 4.在职培训体系 第二章：培训需求调研与培训计划 1.培训需求的调研的重要性 2.如何开展以素质模型为核心的培训需求调研体系 3.如何进行为组织分析、任务分析和人员分析为中心的培训需求调研 4.培训计划的编写技巧 5.相关培训需求调研工具的分享 6.分享：培训需求调研及年度培训计划编制管理流程 7.分享：标杆培训计划变更流程 第三章：培训课程开发体系 1.培训课程体系建设的关键过程与技巧 2.岗位胜任素质蓝图 3.培训课程分类 4.培训课程体系蓝图 5.培训教材设计与开发步骤 6.分享：标杆培训课件管理流程 7.分享：标杆培训课程体系 第四章：内部讲师的开发 1.内部讲师的选拔 2.内部讲师的管理 3.分享：标杆培训师资管理规定 第五章：培训实施 1.培训教务清单（标杆模板） 2.双向交流管理（标杆实操） 3.岗位轮换 4.公司派遣外出学习（标杆实操） 5.培训游戏 6.案例方式讲授 第六章：培训效果评估 1.培训效果评估的重要性 2.反应层面的评估方式以及适用范围（标杆模板） 3.学习层面的评估方式 4.行为层面的评估方式 第七章：培训类型 1.入职引导（标杆实操） 2.新职员入职培训（标杆实操） 3.职业化培训-NEO（标杆实操） 4.新经理培训-NMO（标杆实操） 5.新管理层培训（标杆实操） 6.新动力培训（标杆实操） 7.VCPM培训（标杆实操） 8.工程系统培训基地人才培养（标杆实操） 第八章：优才管理 1.优才管理定义 2.TPP管理（标杆实操） 3.MPP管理（标杆实操） 4.LPP管理（标杆实操） 5.职业生涯圆桌会议（标杆实操） 第九章：职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系 案例：标杆集团管理序列职业通道管理体系 案例：标杆集团专业序列职业通道管理体系 案例：标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 案例：标杆职务任免规范体系分享 2.商业地产职位体系分享 3.员工晋升通道与优才计划 第十章：TTT培训 1.内部讲师的职业生涯规划 2.内部讲师上台的“独孤九剑” 3.如何讲故事和案例 4.如何将培训游戏应用于培训过程之中 5.如何克服上台恐惧 6.如何应对各类“刁难”的学员 7.如何进行课程设计 支持本课程文件 1.某标杆企业全套培训管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本； 2.某标杆企业人才开发所有制度、工具以及相关文件； 3.某标杆企业新职员入职培训所有过程文件； 4.某标杆企业校园新动力所有培训文件； 5.某标杆企业人才职业生涯圆桌会议工具操作文件 6.某标杆企业培训需求调研体系 7.某标杆企业教材库与案例库 8.某标杆企业管理通道建设文件和专业通道建设文件 9.某标杆企业新经理培训 10.某标杆企业VCPM培训 11.某标杆企业一线管理工具 12.某标杆企业新公司职业化培训 13.某标杆企业双向交流管理办法 14.某标杆企业公司外部派遣学习 15.某标杆企业网络课程 第四部分：房地产企业薪酬设计与管理实战 公司面临的问题： 一个职位一个工资，职位不晋升，工资不涨？ 经理比主管累多了，可是工资就每月多几百块钱？ 市场上，设计经理比行政经理薪酬高多了，可是我们公司同一个级别都是一样的？ 我们公司要么一起涨薪，要么都不涨？ 我们公司会哭的有奶吃，每天不做事却向领导反映涨薪的都涨了，老实做事的都没有涨？ 我们公司准备拿每人月工资的20%做季度奖，可是公司没有一个员工同意？ 公司的经营似乎跟员工没有任何关系，赚钱和亏欠都是老板的事情？ 我们公司的老员工薪酬比新来的员工低一半，公司不把老员工当人看？ 公司没有任何福利，没有旅游，没有过节费，没有假期，连社保和公积金都是最低的？ 我们公司丝毫不为员工避税，根本不考虑员工利益？ 本课程的收获 如何根据战略、流程和部门职能推导岗位说明书 如何根据标杆岗位进行岗位价值评估 构建岗位价值矩阵 地产行业薪酬设计 如何设计薪酬体系 地产行业员工外派管理 地产行业福利管理 季度奖与年终奖设计 如何避税管理 员工激励管理 解答薪酬与福利管理中遇到的各类难题和疑惑 课程大纲 第一章：职务分析与职位说明书的编写 1.根据战略，思考部门定位，完成部门职责的编写； 2.将部门职责按流程进行三级分解到职位；（实操） 3.优化部门职位设置，明确三级职责在部门内部的职责分布；（实操） 4.推导部门职位结构图；（实操） 5.理清职位职责分解的四种基本角色；（实操） 6.编写部门的职位地图；（实操） 7.最终推导职位说明书。（实操） 第二章：职位体系与员工晋升通道建设 1.职务体系 案例：标杆集团管理序列职业通道管理体系 案例：标杆集团专业序列职业通道管理体系 案例：标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述 案例：标杆职务任免规范体系分享 第三章：岗位价值评估 1.翰威特评估的基本概念和评估原则 2.岗位评估的方法论 3.翰威特（JOB LINK）岗位价值评估的方法介绍；（实操） 4.如何将翰威特的评估维度转化为管理工具； 5.确定薪级与岗位矩阵。（实操） 第四章：薪酬体系设计过程 1.薪酬战略和薪酬总额的确定 2.如何从岗位角度看薪酬体系设计 3.如何从市场角度看薪酬体系设计 4.如何从能力方面看薪酬体系 5.如何从绩效方面看薪酬设计 6.如何进行薪酬审计 7.如何进行薪酬体系谋划 第四章：薪酬体系设计实操 8.薪酬综述与薪酬战略 9.薪酬设计体系（薪酬体系、薪酬结构、薪酬原则、薪酬策略、薪酬总额） 10.薪酬体系技术设计（中位值、最大值、最小值、重叠度、带宽、中位值延展、中位值级差）（实操） 11.如何利用“V会议”和九宫格进行薪酬调整 12.如何将员工能力融入薪酬体系之中 13.2012年度全国房地产各岗位薪酬分享 14.职级，以及知名地产企业职级体系的分享 15.薪酬体系与岗位矩阵的对接以及薪酬体系的完成 第五章：薪酬与福利体系管理 案例：标杆薪酬政策；案例：标杆季度奖管理； 案例：标杆年度奖管理； 案例：标杆奖励管理； 案例：标杆福利管理；案例：标杆派遣管理； 案例：因公出国考察管理； 案例：第一负责人用车管理规定。 第六章：节税设计与管理 1.影响薪酬福利纳税的最新政策 2.福利方面的税务筹划 3.奖金方面的税务筹划 4.税务筹划模型 第七章：员工激励与员工关爱 1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用 3.员工激励原则 4.员工激励措施 5.标杆企业员工关爱实操分享 支持本课程文件 1.某标杆企业全套薪酬与福利管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本； 2.某标杆企业薪酬管理工程中所需要的各类工具和表单； 3.某标杆企业薪酬管理政策 4.某标杆企业员工福利手册 5.某标杆企业集团物业奖励管理制度 6.某标杆企业集团地产奖励管理制度 7.某标杆企业员工内部购房制度 8.某标杆企业异地派遣的薪酬福利 9.某标杆企业因公出国的管理 10.某标杆企业第一负责人公务用车制度 11.某标杆企业地产行业全套岗位说明书 12.某标杆企业管理序列职业通道管理体系 13.某标杆企业专业序列职业通道管理体系
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2015-09-23...查看详情>> 第一章：战略地图 1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用 2.如何描述企业战略 3.如何通过战略地图分解战略 4.如何通过平衡积分卡诠释战略地图 5.地产企业如何通过财务层面、客户层面、内部流程层面和人力资本层面的战略地图分解战略举措和关键KPI 6.如何通过战略地图推导战略举措、分解KPI 7.分组演练房地产企业公司战略地图的编制，及战略举措的编写 8.分享标杆地产地产战略地图 9.分享标杆地产《KPI指标库》与《经营目标责任书》 第二章：通过战略地图分解OGSM 1.OGSM与战略地图之间的关系 2.地产企业推行OGSM的目的及OGSM与计划的关系 3. 如何编写房地产企业的Objectives，推导Goals，房企Goals有何关键要求 4. 如何通过地产企业的Goals分解Strategies，房企Strategies有何关键要求 5.如何通过地产企业Strategies分解Measures，房企Measures有何关键要求 6.如何设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标 7.如何设置房地产企业定性类的考核指标 8.地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题 9.如何根据工作比重对房地产企业指标进行分类 10.如何通过OGSM推导地产企业部门年度计划和个人年度计划 案例分析：分享标杆地产OGSM 第三章：绩效管理（以标杆体系为准） 1.绩效管理的目的与在房企中的重要性 2.各级管理人员在绩效管理中的角色定位 3.考核周期、考核内容与考核对应关系管理 4.标杆房企行为考核讲解 5.绩效辅导 6.考核实施 7.强制排序 8.结果运用 9.年度绩效考核与“V会议”讲解 10.年度考核的结果运用 11.如何在不规范企业实施绩效管理 12.标杆房企《绩效管理制度》分享 第四章：员工关爱管理（标杆体系） 1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用 3.员工激励原则 4.员工激励措施 5.标杆企业派遣管理与福利管理分享 6.标杆企业员工关爱实操分享 支持本课程文件 1.某标杆企业全套绩效管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本 2.某标杆企业绩效管理工程中所需要的各类工具和表单 3.某标杆企业的全套述职资料，涵括地产开发各部门，具有很强专业性和高度 4.某标杆企业的全套目标责任书，涵括公司级和部门级，包含所有地产开发部门 5.某标杆企业战略地图 6.某标杆企业的OGSM 7.某标杆企业人才盘点工具 8.某标杆企业奖金管理相关制度 9.某标杆企业绩效管理系统格式与模板
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