MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划(国内通常称之为：管理技能发展训练)。
MTP是二次大战后，美国在1950年代为有效提高企业管理水平，而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版而日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。
MTP对美欧经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。由于MTP对于管理人员管理能力全面发展的切实有效性，从而在日本、台湾及世界各地得以广泛地引进与实施。
1990年代末，MTP被引进中国大陆，广泛为各地企业运用，并取得了良好的成果。
MTP提供了对管理阶层一个系统、完整的培训方案，使经由MTP训练的管理者成为专业化的职业经理人，在管理实践中成为企业的中流砥柱。
迄今为止，全世界已经有数千万管理者接受了MTP的洗礼。
作为管理者，MTP是必修课。

1、本课程采用哈佛大学的课程体系，即哈佛对MTP的最新理解，从新任职中层干部的成长阶段进行课程设计和教学，循序渐进，具有非常强的可操作性和实战性。
脱新阶段---如何有效度过新任干部的适应期，进行角色转换，并有效管理日常事务，达成基本绩效；
入门阶段—-如何有效管理资源和进行团队建设；
蜕变阶段---如何有效进行自我升华，提升领导力和强有力的协助上司。
2、本课程大量结合了讲师本人对MTP的实践运用成果，饱含讲师的经验及智慧；讲师运用实践发生的经典案例进行解剖和分享；运用实践中容易发生的共性问题进行引导教学；从而加强课程的实战性和指导性。
3、讲师可对课程进行定制化服务，将通过对学员需求调研，采用学员的合适案例和典型问题进行授课，使课程更贴近学员，更能帮他们解决实际问题。
4、讲师将在授课时给予学员方法和工具，使学员学以致用。

新任、在任中高层管理者，中层储备管理者

1.实现自我转化和自我升华，使中层主管认识和转换角色；
2.掌握基本的管理知识；
3.掌握事的管理技巧：
4.掌握有效的时间管理技巧；
5.掌握执行的技巧；
6.掌握部下教导和培育的技巧；
7.掌握沟通协作技巧，实现良好的人际沟通和跨部门沟通；
8.掌握激励技巧；
9.掌握如何协助上级，取得上级支持的技巧

12 H

第一章、脱新阶段
第一部分：了解你的新角色？
引子案例：听“世界第一职业经理人”韦尔奇如何描述自己的角色。
案例解读：企业普遍存在下属 “向上委托角色”和上司“向下挤占角色”的混乱现状；
您存在吗？
1.1 认知管理
管理的内涵和本质
管理的四大基本任务
管理的五大职能
问题讨论：新接任一个部门，第一步工作如何“迈步”？
组织管理的基本原则
组织管理六步法
第一步：诊断梳理---组织（部门）职能和任务
第二步：谋划确立---组织（部门）的使命与目标
第三步：设计规划---组织（部门）结构与部门职能
第四步：分解到岗---将职能与目标分解落实到岗
第五步：职责描述---起草、会审、书面发布各岗位职责目标
第六步：职责认知---组织、发动部下学习职责目标，使其清晰化
1.2 角色认知
德鲁克：中层经理人的三大职责
对上级的角色
对下级的角色
对同级的角色
角色错位表现、危害及矫正
案例分析：“新官王部长疲于奔命，部下却逍遥自在”
 解析王部长的问题在哪？如何帮他改进？
问题讨论： 如何快速转换自己的角色？
1.3 职业心态定位
承上启下--纽带
贡献结果—责任
整合资源—借力
改善创新—求变
 
第二部分、管理就是借力—如何通过他人来完成工作？
案例分析：如何解读HP（惠普）CEO的话：“完成谁都能实现的目标，你是普通人，任何人随时都能取代你；完成困难的目标，你是能人，谁也很难取代你；完成公众认为不可能实现的目标，你是超人，谁也不能取代你”
 案例分析：“目标的价值和作用”


2.1目标及计划—规划事务，设定标准
成果管理的起点----设定目标
如何设定目标
目标设定的SMART原则
计划及计划的作用
计划制订的步骤与方法
部属的参与及自我计划
实操练习：运用SWOT分析和SMART原则制定目标
制定“阶段工作计划”（月、季、年度）工具实操运用
制定“单一任务工作计划”七步法工具实操运用
2.2组织—人事匹配，激发热情
如何进行精准的人事匹配
如何使人与人产生良好协作
如何对部下进行工作任务指派
如何对部属下达命令
如何组织发动员工，使其具备激情
小组头脑风暴：任务指令下达后，如何组织发动员工？
头脑风暴成果：组织发动员工的12个技巧
实操演练：根据五种管理情景选择正确命令方式
2.3授权—解放自己、锻炼下属
 案例：某知名上市公司股份制改造后的第一次管理会议
 案例解读：授权的怪圈—上司习惯性不授，下属习惯性不接
问题：为何需要授权
授权难，难在何处？
如何精准掌握授权幅度
有效授权五步骤
如何防止反授权
小组头脑风暴：如何防止授权失控？
头脑风暴成果：防止授权失控的五个技巧


2.4控制—掌控过程、确保成果
控制的本质—达成预期成果
常用的控制方法
如何使控制不至于宽严皆误
自我控制
2.5 协调—对外借力、横向整合
何谓协调
何时需要协调--防止协调成为转移责任
有效协调六步法
成功协调的关键
整合性的协调与主体性(自我)协调
案 例：新任主管协调失败酿大错
案例解读：横向协调是主管的必备能力，多数人犯下协调不成自己干的错误，成则狗咬耗子，败则吃不了兜着走。
第三部分：高效执行
 3.1 执行不佳的八大原因
开篇案例：3个月后，刘董无奈改变了精心设计的2013年年度计划方案。
案例解读：刘董的雄心为何无奈遭遇执行的“棉花墙”？
 高层四原因：
号令不明—目标、责任、标准不清晰；
军令不严—不立军令状、失职不处理；
整合不力—铁路警察、各管一段；
用人失察—庸人当道、英雄气短；
 中层二原因：
督导不严—上司甩手、部下松手；
应变不力—困难面前、放弃目标；
基层二原因：
责任缺位—习惯逃避、善于推卸；
作风松散—缺乏斗志、用关系摆平；
案例分享：华为任正非如何处置上“万言书”的应届毕业生？
3.2 如何高效执行—界定清晰的目标、责任、计划、流程、标准；
3.3 如何高效执行—给责任落实考核、给考核落实激励，赏罚分明；
落实第一责任人
界定辅助者责任
界定领导者责任
制定宣布奖惩标准
让不执行和执行不力的人难以蒙混
 案例：孙子练兵
 案例解读：给执行落实责任、给责任落实奖惩、对事不对人、不管人是谁。
3.4如何高效执行—选择有执行力的人
 高效执行者的特征
 给有执行力的人以权利和奖励
 给没执行力的人以教导和压力
3.5如何高效执行—培养必胜的战斗作风
 案例：“西点军校22条军规”，你读懂了什么？
 案例解读：作风是企业的生命!是部门的生命！
言必行，行必果，说到做到
领导带头、率先垂范
组织发动、申明利害
胜则举杯相庆，败则公然示罚
抓住未执行好的事，处罚未执行好的人。
斩断人情关系的干扰
3.6如何高效执行—跟进、跟进还是跟进
开篇案例：FOXCONN 郭台铭的检查跟进上下通吃，人人害怕。
案例解读：放弃检查等于放松执行，放弃兑现就等于纵容不执行。
设定进度计划，兑现节点成果
定时检查进度，赌住拖延漏洞
不定时突击检查，增加执行动力
实施看板管理，公示进度实况
及时处置不力者，勿令尾大不掉
案例：华为用项目管理思维提升执行力
3.7如何高效执行—及时应变
开篇案例：“因为任务情况有变，所以没办法了”
案例解读：执行力的差别不在顺利时，而在情况有变时。
计划不如变化快怎么办
以终为开始--让偏离重回目标导航范围
快速的处置和补救偏离
执行只有冠军，别让计划不如变化成为习惯性借口
案例：罗主管72小时出货的生死时速
3.8如何高效执行—有力整合
 开篇案例：“人人都是项目经理”
案例解读：在执行遇上障碍时，人人都要有整合意识。
事前整合
编制任务书、清晰界定目标责任
事中整合
定期召开进度会议，联席解决问题
即时整合
突发状况，即时、及时调解决
整合的关键
以任务为导向、加强纵向指挥、强调横向协调、打破部门墙，严惩本位主义
 精品案例：铁军执行力
 某机构的26条执行文化


第二章、入门阶段
第四部分：部下培育与工作教导
引子案例：韦尔奇解读GE在其任上成为世界第一的真正原因。
案例解读：企业的成长首先基于人才和团队的成长，育人是管理者的使命！
4.1 部下培育的体系及责任归属
问题讨论：部下培育的第一责任人是谁？
专业部门责任--脱产训练
 直线主管责任--OJT
 员工责任---自我发展
4.2 部下培育—培育什么？
 胜任力模型
 实操演练：从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练
4.3部属培育的需求和时机
任职资格及胜任力需求
战略驱动
人事异动
绩效不佳
工程及标准异动
部属发问
4.4在职训练OJT训练规划四步法
技能规划
技能盘点
制定训练预定表
制定训练计划
实操演练：OJT训练工具和应用实操演练
4.5工作教导开展技巧
工作分解
工作教导
改进成果验收
实操演练：如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化
4.6如何设计工作教导教材
4.7教练技术及其应用
精品视频：教练技巧
视频解读：教练首在启发引导治心，其次在授之以能。
4.8其他部下能力发展的方法
第五部分：如何有效利用资源—时间管理
引子案例：为什么华为专门有自己的时间管理课程？
案例解读：任正非说，华为如果没有有效的时间管理，一切都是空谈！
5.1认识时间—你真正明白时间终于吗？
时间的六大特性
时间的六大分类
三大时间杀手
5.2 时间管理诊断---时间都去哪儿了？
 引子案例：通过时间管理诊断，某总裁惊叹自己浪费了一半生命！
 案例解读：管理者常把“重视”二字挂在嘴上，殊不知只有投入时间专注去抓的事才叫被重视的事。
六大时间陷阱
时间管理诊断的价值
顺序记录诊断法
计划对比诊断法
时间管理能力诊断法
时间管理改进
实操演练：时间管理诊断工具及应用演练
5.3 时间管理的14个方法---让时间产生最优价值
案例导入：互联网对时间管理的冲击
案例解读：互联网使社会大众时间碎片化，时间管理面临新的巨大的问题。
将时间集中在关键成果区
培养交付意识
要事优先1+N工作法
正确区分事务－重要性和紧急性判断
时间管理的四象限法则
从目标到计划到清单的事务管理
工作任务目标管理－每天A.B.C工作卡
精准沟通避免执行偏失
把握节奏善用生物钟
管理情绪提升效率
聚集能量提升效能
集中处理
恰当说不
排除干扰
实操练习：给王主任安排一天的工作安排把脉。


第三章、蜕变阶段
第六部分：如何为上级担当—支持上级的工作
 案例导入：美国研究—与上司关系对自身和工作的影响
案例解读：与上司关系不融洽的部下，与自己的下属关系也不融洽，工作绩效不佳
6.1行政层级和职务
6.2做为部下的基本原则
6.3如何替上司分担—分担与分忧
6.4如何维护上级的权威
6.5如何为上司参谋
6.6如何化解与上司的异议
6.7如何替上司推动上司和部门进步
精品视频：刘备托孤
视频解读：协助上司的根本是忠诚，首选是解忧。


第七部分：如何有效协沟通—凝聚共识和取得支持
7.1沟通的基本知识
案例导入：上下级之间的对话
案例解读：有效沟通是管理的基础，现实的悲哀是，沟通失效导致把“正确的方法放在错误的人和事身上”。
沟通本质
沟通目的
沟通过程模式
沟通失效之障碍
如何有效表达
如何有效倾听
如何有效反馈
同理心沟通
如何进行因人而异的沟通
如何营造良好的部门沟通氛围
头脑风暴：建立良好部门沟通氛围的八个要点
实操演练：演练有效沟通的五句话
 
7.2跨部门沟通之痛—八大病因
缺乏对公司愿景、使命、目标的统一认同，缺乏全局思维
权责界定不清，存在灰色地带和死角；流程和标准不顺，规范化管理不足
沟通机制不健全；沟通渠道不畅通
利益分配不当，存在资源和利益争夺
部门文化差异
部门领导关系不佳
组织沟通氛围不佳
组织成员沟通技巧欠缺
7.3 跨部门沟通之道—六大觉悟
外部客户思维
总经理思维
内部客户思维
结果和贡献思维
换位思维
求同存异思维
7.4 跨部门沟通之术—六大技巧
目标共有
模糊地带清晰化
实施标准化管理
建立标准化管道和制度
善用部门会议
提升沟通者的素养
精品视频：杜拉拉的跨部门沟通
视频解读：跨部门沟通的关键点。
第八部分：如何有效激励—调动部下积极性的技巧
导入案例：关于激励的调查
案例解读：管理者认为有效的激励方式之所以无效，缘于对激励认知错误。
8.1 对激励的正确认识
洛克菲勒和玫琳凯的格言给我们的启示
哈佛大学的研究----不激励是用人浪费
激励的终极目的----变不想发挥为超水平发挥
8.2激励的误区
案例： 加薪之后员工依然走人。
案例解读：激励误区
激励就是平均、人人一样
激励就是提供好的物质待遇
激励就是说好话
激励就是公司给政策
8.3 激励的一般原理及应用
动机行为理论解读及实战应用
需求理论解读及实战应用
双因素理论解读及实战应用
期望理论解读及实战应用
公平理论解读及实战应用
强化理论解读及实战应用
当代激励理论的整合
激励理论在工作中的应用
精品视频：动员
视频分享：只有能激发部下动机，才是最准确的激励
8.4零成本激励
保持员工的期望
保持适度的压力
竞争促进进步
认可与赞美
情感激励
行为激励
授权激励
危机激励
文化激励
总结、交流、答疑
提供1小时实战咨询时间