随着房地产企业的发展，越来越多的企业开始将绩效考核提上了日程，甚至很多企业将组织考核与个人考核分设了两个部门，组织考核交给计划运营部门，个人考核交给人力资源部门，根据本人两次集团层面绩效重构及落地实施经历，介绍一些课本上没有但行之有效的方法，希望能抛砖引玉引发大家的思考，进而能够帮助到房地产的HR们做好绩效工作。
在谈技巧前先明确一点，很多企业是有绩效考核的，但如果您属于以下情况，您公司也应该属于绩效初创期。情况一，公司考核制度、考核维度以及考核方向最长每年调整一次或考核制度版本无数的；情况二，人力部门与计划运营部门边界模糊，组织考核与个人考核间的关系模糊，考核指标形式大于内容，最终考核结果往往还是依赖于决策者拍脑门的；情况三，号称建立了胜任力模型并且抽取考核指标的；情况四，只有考核管理制度而没有实施细则或考核专项制度或考核表单不超过10个的；情况五，本公司考核制度由管理咨询公司建立并且没有内部消化的；情况六，集团公司与各分子公司考核制度完全相同而没有细化，总部与分子公司间考核关系模糊的；情况七，扪心自问一下，考核体系是参考或直接引进其他公司而几乎没有修改的等等。如果您目前考核是以上任何一种或几种情况，我认为您属于考核初创期。
思考一：研究企业，找到绩效切入点
这是必须的一步，很多时候被我们忽略了，因为我们总想直入正题。企业的绩效考核需要对企业进行深入研究，特别是对企业的灵魂人物进行深度研究，把公司当前最紧迫的、最容易看到成效的人群找出来。例如，公司新来了一批空降兵，人数没有几个但薪酬着实占了很大份额，老板最想考核的也许就是这样一个群体，希望用考核来衡量、约束、激励，让这份高薪支付的踏实。这时候就需要您对公司的状况、老板的想法有些许洞察力，深入思考和研究，找到切入点。假如这种情况确如我所言，那么如果您思考的是绩效体系的建立、全员考核的展开、基础性考核的推行诸如此类正确但不切合需求的事情，可能就离题万里了，结果可想而知。任何工作都要找到切入点，以点带面才能够做的踏实，千万不可胡乱上项目，盲目花精力。
思考二：从无到有、化繁为简、循序渐进
考核体系的建立切记全面展开，您定会深陷其中而不能自拔，因为您的人力有限、财力有限、资源有限、支持有限，即使引入了资询公司，出了一堆方案，也切不可全面展开，而要选择步步为营的方式。
第一步，要解决考核意识问题。从工作角度来讲是先解决从无到有的问题，我曾经做过咨询体系重构的工作，体系落地非常的好，但是很少有人知道我所在的公司月度考核已经坚持做了3年，考核意识已经非常强，这样全面铺开才顺理成章，很多公司全面铺开后由于考核意识不足，考核基础配套工作不足，导致漏洞百出，人力资源深陷其中不能自拔。
第二步，要解决化繁为简的问题。我们太多的专家和权威把贵公司考核体系设计的让您读三遍都不懂，看似科学严谨，实则逻辑混乱，通常是把若干家公司的制度进行了罗列。在实际工作中，大家会发现真正能解决的考核问题的表单不会超过5张，成千上万字的制度几乎成了文字游戏，您可以自问一下，您真的从头到尾认真看过公司绩效考核制度吗?我承认很多时候反正我没有，因为读起来实在太吃力了。如果能够找到考核工作突破口，一定要在纷扰复杂的制度大海中做减法，找到最直接、最简单、最实用的考核方式，您会发现您工作量降低了、业务部门配合度增加了，考核工作简单了。随着关键问题的解决和考核意识的加强，把考核做的精细是大势所趋、水到渠成，再做加法也从容不迫。
思考三：强专业、树典型、立权威
接下来需要我们做做功课了，只有自己的专业够强，才能在企业里底气十足，因为做绩效您要面对的就是各方诸侯，如果我们做招聘可以是部门提什么要求就找什么人的话，做绩效就没有那么简单了，因为招聘中业务部门只是一个环节，至少初试是我们来把关，而作绩效考核非人力资源管理者几乎会贯穿工作的始终，一旦绩效考核工作开始我们人力资源可控的就很少了，所以我们在绩效建立阶段就必须深度介入，这就一定需要有专业了。同时，我们在绩效推进过程中一定要学会借力，找到配合度高、执行力度高的团队，把他们树为典型，级别高的管理者如果对考核工作认同有重视就把他树为权威，即使带动不了全部，至少也能带动一大片，久而久之、柳暗花明！